“用3-5年时间成为中国第一，否则我来重汽就没有意义”。 当走上中国重汽集团党委书记、董事长位置的谭旭光说出这句话时，很多人都以为这只是个“打鸡血”式的口号。当中国重汽交出“行业排名从第三位跃居第一位”的成绩单时，围观者才恍然——这不是口号，是刻在钢板上的目标。
系统性问题，系统性解决 大开大合的商业故事令人热血沸腾，但故事的背后总伴随壮士断腕的疼痛。所有人都知道，“大象转身”很难，国有企业更是如此，牵涉面太广、涉及利益太多、肩上的包袱太沉重。动，肯定会痛，让人忍不住甚至想放弃；但不动，就是为明天制造更大的痛。 其实，整合也好、重组也好，归根结底都不是为了消灭谁，也不是要制造内卷，而是聚到一起干大事。接手重汽这四年，重卡行业风口渐熄，增长缓了甚至停了，但擅长“盘”巨无霸企业的谭旭光，以系统性的“全科手术”，让曾经病变的重汽满血复活。 “手起刀落”之间，副业剥离，房地产、医院、幼儿园、低端零部件、非主业参股企业一个不留，国企人固有的生活习惯被彻底打破，抱怨之大、压力之大可想而知，但此举换来的是非主业资产变现为90亿元现金流，集团资产负债率从70.3%降到60.2%；甩开包袱的同时，聚焦主业，“拳头”越捏越紧，连串组合拳下来，中国重汽逐渐从“大而散”蜕变为“大而强”，在有成长性的主赛道上，坚定了自己的业务方向和增长方式。 为苦劳鼓掌，为结果买单 但凡改革，总离不开定战略、开大会、抓落地，可现实往往是战略定得漂亮、会开得热闹，执行起来却啥也不是、一塌糊涂，如同“脚踩西瓜皮”，出溜到哪是哪。 战略决定成败，执行同样决定成败，这考验的是操盘人的智慧。以研发为例，大胆烧钱的企业有很多，中国重汽同样敢烧钱，但它的烧钱方式很高明——2021年5月，中国重汽确定了14个军令状项目和74个揭榜挂帅项目，奖励金额1.5亿元，单项目奖励金额最高700万元，按照不论资历不设门槛的原则，134名科研骨干参与竞标揭榜，单一项目竞争比例最高4：1。同样是花钱，重汽把钱花得明明白白——研发成果可衡量、可追溯，奖励到人、责任到人，让研发人员全情投入、为梦想疯狂，也能安安心心得到真金白银的奖励。
压力带来活力，活力带来战斗力。四年累计100多亿元的研发投入，中国重汽第一次迎来自主创新成果的大爆发，推出全球首款风阻系数0.37的全新一代高端黄河重卡、国内第一辆具有完全自主知识产权的氢燃料电池发动机“黄河”牌雪蜡车，无人驾驶电动集卡、氢燃料电池重卡在港口等多场景批量应用；自主研发的无忧换挡AMT变速箱在重汽TH7、新黄河、雪蜡车、轻卡等产品上使用，项目成果带动整车销售额125亿元以上。
统一价值观，激浊更扬清 用物质激励斗志，用铁面净化生态。我们常常说，“人是环境的产物”，回顾中国重汽这四年，“环境治理”是不变的主旋律。 大至全员“卧倒”再“起立”，小至取消领导干部办公室的沙发，所有干部办公室更换透明玻璃门，质量部、制造部、工艺部、安全环保部搬迁到生产一线，在“环境治理”上动真格，让作风漂浮、工作散漫的人无立足之地，从上至下都迅速进入工作状态。针对质量顽疾，中国重汽搭建服务质量曝光台，曝光的问题，限定相关单位在24小时内领走，一旦超过24小时，办公室督查室、监察部启动调查程序，倒逼链条上的每个人都切实担起责任来。 该奖的奖，该管的管，该罚的罚。一场看似不起眼的“厕所革命”，75名不担责、不作为的干部受到行政处分和经济处罚；更不用说暗箱操作、内外勾结、吃拿卡要、相互宴请等违规违纪的腐败问题，中国重汽坚持零容忍，所有费用实行归口管理，坚决斩断利益链。
“和过去相比，我们现在的干部队伍价值观高度统一、主动性迅速提升、执行力空前强大，就像一支大型交响乐团，大家已经统一到同一个‘交响乐谱’上。”在中国重汽重组改革创新发展四周年纪念大会上，谭旭光如此评价他手上的这支队伍。可以预想的是，在他的带领下，这支队伍必将在二次创业征程上，奏出更激昂的乐章。 |
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