收入规模达3000亿，20年来收入复合增长34%，利润增长45%。身为潍柴掌门人，谭旭光的成就有目共睹。不过，如同很多责任心超强的企业负责人一样，谭旭光在想的问题是，如何在退休后让企业仍能健康发展。 所以，尽管工作繁忙，他还是在12月21日举办的2019国际工程科技发展战略高端论坛暨第十三届中国工程管理论坛上“老老实实地待了一天”，向在场的众多院士、行业领军人物分享潍柴的工程管理创新与实践。
没有管理 别谈智能制造 当前的柴油机乃至汽车行业，智能制造都是离不开的话题。在这样一个高端论坛上，谭旭光谈的却是工程管理，因为在他看来，如果企业没有很好的管理和优质的数据，那么根本谈不上AI。 “现在到处都在用智能制造的概念，去年我在山东开会，在县里看到所谓‘智能制造产业园’——连企业管理都没有，谈什么智能制造呢？”多年扎根柴油机领域，谭旭光知道，自动化是智能制造的前提，高质量的工程管理是智能制造的基础，“我们从一万台到一百万台时遇到了很多挑战，就是在大批量规模化生产时如何统一工程质量，这是一个战略性的挑战。” 1998年前后，潍柴濒临破产，一个重要原因就是产品大面积出问题。新班子上任后狠抓质量，甚至干的不好就地免职、再不好开除，但仍不见效。“我们觉得这样抓是不行的，就学习美国、日本的精益管理，花了一大笔管理咨询费也没成功，因为文化不落地。再后来，我们下决心从国际上聘请一批优秀高端的工程管理工程师，他们在潍柴工作了五年，最终形成具有潍柴特色的WOS运营管理体系。” WOS运营管理体系的逻辑模型就是工程质量管理，拥有四个子系统，明确了包括质量标准、评价标准在内的整套体系，用指标统一管理语言。“我们有统一的秩序，比如五层级会议，不管我在哪，都可以通过ipad随时掌控每天的五层级会议，从班组到车间，再到分厂、分管副总、我，每天都是处理整个的运行系统。”谭旭光介绍说。 没有合作 别谈技术融合 在外人眼中，潍柴的海外动作是在扩大地盘，不过在谭旭光看来，国际技术融合是工程管理的方法之一。 “在重型商用车领域占据主导地位后，我们又提出了通过重型商用车向工程机械、农业装备、工程机械、新能源动力总成转型，有效规避了周期性的下降。”谭旭光指出，在发展过程中，潍柴提出了“三合”国际化的管理方法，“就是走出去收购企业。我收的都不是和我同业的，而是补我的短板的核心技术，比如液压，这是我国的软肋。收购以后，不是把技术拿到后就把对方‘灭’掉，而是双方合资建设新厂，给他们提供我们能够协同的产品，从而降低成本。同时，利用我们的资源把工程师带动起来，在发展中逐步把研发能力建立起来。” 有人为实现世界五百强而收购，有人为实现高质量发展而收购，潍柴显然属于后者。其收购的企业，在三到五年内收入增长17%、利润增长34%；此外，海外收入已占整体收入41%、海外利润占总利润24%。 将工程管理作为重点并不断创新，意在打造强大竞争力、让质量品牌和信誉屹立不倒的潍柴，于平静中疾驰，离目标愈来愈近。 |
|
【版权及免责声明】：
|
|
[ 关于我们 ] [ 人才招聘 ] [ 展会合作 ] [ 广告服务 ] [ 友情链接 ] [ 免责声明 ] [ 网站地图 ] |
润鼎商用车网rdcvw.com 版权所有 转载请注明来源润鼎商用车
公安局备案编号（