这份来自罗兰贝格的商用车诊断书 或许价值千万

“不能把咨询公司看得太神圣，但咨询公司能通过数据库告诉你方法论和逻辑关系。有时候，它的一句话，值1000万。”

罗兰贝格就是这样一家“神奇”的咨询公司。在某大型发动机企业卖得最疯狂时，罗兰贝格提出“你们5年后恐怕会出问题，因为只卖一款10升机”。从那时起，这家发动机企业投入全系列发动机研发，每年20亿真金白银的砸进去，换来如今全系列发动机集团的局面。

回忆起这段往事，罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人方寅亮告诉记者，不同于美资咨询公司将汽车划入大工业品或高端装备制造，罗兰贝格将汽车视为单独的行业线。同时服务主机厂、零部件、移动出行、经销商、投资者的背景，让它有机会看到汽车业的完整生态链，进而有了不同的视角和公司哲学。

因此，2019润鼎杯“赢未来”年轻人喜爱的商用车和零部件评选特邀罗兰贝格作为支持单位，以不一样的角度把脉商用车。

其实，跟乘用车相比，商用车已经很了不起。不但靠自己的能力把业务做起来，形成充分的进口替代，而且国企、民企都已高度市场化。但再往前，路也不是那么好走。从内看，存量竞争时代，厮杀更加残酷；往外看，随着股比放开，国外巨头都希望在中国分一杯羹，中国企业面临的不但有国外大汽车集团商乘并举的雄厚实力，还有领先若干步的平台化、模块化水平。

承受压力时，需要做的事情更多，不只是挣钱，还有花钱。一方面，受种种因素影响，高歌猛进式的增长已经不现实；另一方面，车队管理、智能网联等新需求又提供了无限可能。当“短期报表是否好看”遭遇“长期是否可持续”时，管理层的平衡与兼顾能力就面临更高要求。

这从罗兰贝格的业务上就可见一斑。“第一类项目就是为客户做战略。”方寅亮告诉记者，做企业一定不是做报表，尤其是在大变革时期，一定要做中长期规划，“比如投资，是投到技术还是渠道？是国内还是海外？企业未来的定位是什么？这些都需要管理者将要素进行排列组合，平衡规模、利润与发展的问题。可能在短期内，这些工作的效果不会体现在报表上，但在3~5年后就会显现威力。”

如果说战略规划是摆在明面上的，那么更多问题则掩藏在“面纱”中，比如供应链。

很多时候，车企明明花了很大精力却不见效，就是因为发力方向错误。“过去几十年的高速增长，造就了我国车企的‘推动式供应链’。”方寅亮解释说，中国大部分车企的销售模式不是订单驱动、预测驱动而是库存驱动、目标驱动，导致需要通过快速上量拉低成本，“这种压货压到经销商身上来推动的供应链，就是推动式供应链。”

而在市场发生变化时，供应链势必从推动式变为拉动式。“供应链问题往往不是出在供应链本身，此时精益制造等工作并不奏效，需要调整的是跨部门沟通和产销协调机制。”他说，这也是此前做某客车项目时，最大的输出并不是制造而是给营销定KPI（关键绩效指标）的原因所在。

厂家的能力和理念都要重构，如果不改变，那么一定会在某个地方碰壁。在他看来，这才是现阶段中国车企最大的挑战。

马云曾说过，“要在阳光灿烂的日子修屋顶”，这句话同样适用于商用车行业，尤其是商用车零部件。

中国商用车零部件的“大而不强”，很大程度与全球观稍弱、缺乏与大量合资企业合作的经验有关，换句话说，就是有些闭塞。

“零部件的一大问题就是接触的客户太少，供应体系比较封闭，对新技术发展不关注，很容易进入舒适区。在国外，很多零部件企业就是死在了舒适区，所以我们经常向零部件客户强调要关注终端行业，不能因为当前订单稳定、利润好就停留在舒适区里，否则当主机厂不再需要时，零部件是没有任何台阶可退的。”方寅亮告诉记者。

面对这种情况，到底是迎难而上正面硬刚，还是另辟蹊径不走寻常路？在方寅亮看来，零部件的科技驱动、技术驱动要素强，要更早地站在更高角度看问题，思考如何通过零部件能力提升来牵引主机厂能力提升。

具体来看，可以借鉴乘用车行业大型零部件集团的经验，提前布局前沿技术和海外市场，形成能力全球化的集团；同时，在总成化时代，零部件企业要从系统的角度考虑问题，用开放式的目光去关注市场，而不能只守着自己的专业领域。“比如，做刹车的也要懂发动机，也要懂变速箱。”他说。

至于迎战进入中国的零部件大鳄，本土企业要会取舍。“这个时代不是跑马圈地的时代，有限的资源要投在相对准确的地方、建立起核心竞争力、从而形成拉动力，这是重要的生存之道。”

所有这些工作，都是为了给用户提供更优的生产工具。当高端化还维持在“小打小闹”的规模，当用户的实际需求屡屡令企业想到头秃而不可得，什么样的产品才能大卖，成为企业思考的终极问题。

罗兰贝格的工作内容，也包括调研市场，分析消费者对产品要求的变化。方寅亮的结论是，无论是黑科技还是传统科技，都要最终落地到“为用户创造多少价值”上。

“首先要明确的是，价值实现是需要天时地利人和的，比如高端化，当用户没准备好的时候起不来，当产品没准备好时起不来，当市场没准备好的时候也起不来。就像TCO（总体拥有成本）这个概念，十年前就已经提出，到现在才有人真正关注，因为时机刚到。”他分析说，在卡车的“夫妻店时代”，采购成本远重于全生命周期成本；随着车队整合，经营者才将运输当作中长期事业，随着经济增速放缓，用户对单车效益的要求更高，才更关注可靠性、保养可获得性等全生命周期成本。

其次，要考虑价值的应用场景和配套商业模式。“例如，当车队规模扩大到一定程度，需要面对司机管理问题，就会开始需要车队管理系统等高科技配置。当司机难招、供小于求时，人工成本会上涨，车队需要考虑提高车辆舒适性来吸引司机。”他告诉记者，这两者体现的是智能化、舒适化配置的应用场景，但同时要考虑的是，需要这些配置的用户，能否为车企带来利润，“车队的采购、议价能力强，这就需要车企去分析消费者构成。大多数情况下，物流车队采用挂靠模式，车企可以通过为大车队提供好的产品、形成很强的牵引力，再把车卖给中小型车队，从而把前期的高投入收回、实现盈利，这就是商业模式的打造。”

第三，是价值的传播方式。商用车是生产工具，有很高的机会成本，所以口碑的影响力很大，在营销中，KOL的作用日益凸显，车企需要研究如何去影响这些小群落。与此同时，口碑的触达方式更多元、更透明，用户的关注点也在变化，从关注车辆本身延伸至车上生活、服务体验。

总之，当前环境下，商用车的销售和商业模式的打造都比以前复杂得多，既要考虑全生命周期的产品价值，又要考虑业务组合、竞争与平衡的商业价值，对企业管理提出了更高要求。中国的商用车企业，还有很长的路要走。