五十年前，中美关系破冰之际，康明斯带着全球领先的柴油机技术叩开中国市场大门，如同一块“跳板”，迅速缩短中国柴油机产业与世界的差距；五十年后，这家企业以50个着眼零碳战略的行动项庆祝在华的50年。
显然，这是一段值得细细品味的故事，但更重要的意义在于，这段故事里藏着中国品牌解惑的钥匙。 在已有的筋骨上长出新肌肉 柴油机的轰鸣声曾是中国运输业的主旋律，也为康明斯这家以柴油机见长的企业提供了巨大的机会，从“开上八平柴，财产滚滚来”的B系列传奇，到60%-70%的快递载货车是东风车配东康机的辉煌，康明斯一度成为柴油机企业的对标对象。
不过，康明斯从未让声音掩盖对未来的倾听，踩着天然气热火朝天的节拍，康明斯从多年前起大力投入天然气产品开发；面对新能源的浪潮，康明斯的混合动力链技术采用P1、P2、P4等不同混动架构。在氢能方面，康明斯积极布局燃料电池及氢内燃机关键零部件，配装康明斯氢燃料电池的公交、渣土车和牵引车已大量投入运营，拥有全球唯二的氢气内燃机台架的东亚研发中心，正聚集康明斯全球力量投入研发。
或许，对康明斯这样实力雄厚的企业来说，“开发什么”比“怎么开发”更重要。康明斯高层也坦言，康明斯当下面临的一个重大挑战，是如何在能源转型期平衡资源投入。纵观行业，有的企业放弃内燃机、ALL IN电气化，有的则排斥电气化、只做内燃机。康明斯选择了一个风险最小但难度最大的路——现有核心产品、过渡技术、终极产品，都持续投入。 多头并举显然需要海量资源，康明斯在研发上的投入增幅已不能用“%”来形容，直接是5倍、10倍乃至20倍的增长。另一方面，动态管理资源分配，目前，康明斯中国60%～70%的核心产品由柴油和天然气组成，而甲醇、氢能源将在未来新能源中占据重要比例。不难看出，这样的资源分配方式可以充分利用康明斯成熟的供应链，让创新成本可控。
用韧性面对复杂 在华50年，康明斯取得的成绩有目共睹，但比起“成功”，康明斯更愿意用“韧性”作为这段历程的关键词。在中国这个广袤的市场，没有哪种技术路线、哪种产品能一统天下，为每个细分市场都提供合适的解决方案，除了借助合作伙伴的信息输入，更要自己去贴近市场、贴近客户。
进入中国之初，康明斯的产品开发只能称之为“产品导入”，大量开发在美、英等地的技术中心完成后导入中国。2006年，本地化研发正式起步，先后经历产品本地化、技术本地化、人才本地化三个阶段，这为康明斯后续适合市场的产品开发（即FFM）和适合特定应用的开发（即FFA）奠定了基础。 实践提升了康明斯在中国的工程能力，用好数据则实现了三方共赢。作为跨国公司，数据保护是康明斯不可触碰的红线，在严格满足中国法规的基础上，康明斯内部有更严格的数据采集、传输、存储、使用要求，从而赢得了用户和主机厂的信任，得以持续挖掘120万台各类产品产生的实时数据，更好地理解具体场景工况，帮助主机厂发挥整车的更大优势，也通过数字化实现科技平权，让个体用户和团体用户都能享受到服务红利。
从走进去，到走出去 不出局就出海，这是摆在很多中国品牌面前的必答题，而这道题，康明斯已在中国回答了50年，其中的经验非常有价值。
比如，康明斯在中国有6家发动机合资企业，东康、福康、西康、安康面向车用市场，此外还有和柳工合作的工程机械专属动力、和重庆机电合资的大马力合资公司。如此多的合资公司，避免同质化只是基本操作，让每家都持续受益才是目标。 以较早合作的东风为例，1986年，彼时的二汽通过许可证生产方式引进的康明斯B系列柴油机大获成功，著名的“八平柴”，其中的“柴”，指的就是B系列柴油机。许可证生产的成功，让东风与康明斯一路扩大合作，发展至今，现在的东康不只覆盖轻中重型发动机，还扩展到AMT、氢内燃机等领域。同时，双方的合作也拓展到了东风的海外市场。 从“走进去”到“走出去”的故事，也在工程机械领域上演。随着国资企业推进海外矿山收购计划，大量中国品牌的工程机械设备走到海外，帮助中国品牌出海，甚至走到中国品牌海外客户的设备现场，成为康明斯非常重要的战略业务。 五十年前，康明斯带来的是柴油机；五十年后，它带来的是一部涵盖低碳化、本土化、全球化的跨国启示录。如果为这部启示录取名，那么，康明斯高层的那句“在中国，为中国，也为世界”，再合适不过。 |
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