“高质量低成本”，如此朴实无华的六个字，已经很少出现在车企的宣传话术中，更不用说被当作战略来指导行动。但是，以此为战略的北汽重卡，仅靠两个产品品种即实现半年销售3000辆，可见这六个字的分量之重。 高端的商战往往采用最朴素的方式，所以在接受媒体采访时，北汽重卡党委书记、总经理吴越俊才会说“不想多讲具体的市场策略，那都不是关键，‘高质量低成本’才是我们以不变应万变的核心竞争力”。
适应市场，也适合自己 爱模仿是新进入者的通病，似乎声音大的地方更有流量。可市场从来不是靠“抄答案”就能成功的，因为题目变了，而且每个人的卷子都不一样。 经历过前二十年重卡高速发展的人，都还记得那个多拉快跑的时代，以房地产为主的大投资带来大物流，即使产品“糙”一些、贵一些也不缺市场。 但在如今的经济转型期，靠投资拉动的重卡发展模式已无法持续，行业很难再回到历史巅峰。与此同时，随着散户减少和车队客户比重提升，需求端对价格和价值更敏感，此时入局的北汽重卡，必须有后来居上的“高质量低成本”，才能在市场中立身。
作为重卡市场起伏的亲历者，吴越俊是做过“真题”的，得过高分，更洞悉市场运行的逻辑，在他看来，“高质量低成本”适应市场，也适合自身。 “像我们这样的新企业，规模不大、投资不大，不可能烧钱拼硬件。适合我们的方式是靠管理提高质量、降低成本，这符合我们的现状，也是别人模仿不来的本事，更是支撑我们发展的后劲。”他举例说，“新品牌发展初期，经销商是不赚钱的，但我们的经销商积极性依旧很高，正是因为看到‘高质量低成本’带来的市场反馈。”
方向对了，发展的问题总能在发展中解决。“今年我们的目标是16000辆，其实我并不太看重这个结果，因为做到了‘高质量低成本’，这个目标顺其自然；即使因为种种原因没能如期实现，问题也不大，就是时间晚一点。”他强调说，“相反，如果没有‘高质量低成本’，靠所谓的巧招卖出了16000辆，也不见得是好事。” 用最大的力，做最实的事 越朴素的事越难做，就像人人都知道预制菜不好吃，却不是人人都有心思把食材煸出香。“高质量低成本”也是同样，向往它的人有很多，愿意费心费力去实现的人很少，吴越俊和他领导下的北汽重卡就是不怕费心力的少数派。 “在我们的概念中，质量是工人、工程师和供应商这三类人共同生产出来的，我们围绕这三类人重建质量体系。”他介绍说，“我们为每个工位提供IT终端，让工人知道错了没有、错在哪、怎么改。针对工程师，我们改变了服务部收集批量问题、质量部接收需求、工程师拿出方案整改的繁琐流程，让故障点直连工程师，而且将工程师绩效与质量高度挂钩，这样一来，在第一台车出第一个故障时，工程师就介入解决了。针对供应链，我们的研发部门推动模块总经理负责制，整合供应链来做质量控制。” 一系列操作做下来，短短半年时间，北汽重卡就将产品质量做到行业领先，今年会将故障率再降20%，争取做到接近国际水平。
降成本是吴越俊的另一场硬仗，因为降的是成本，提的是能力。在双方磨合过程中，由于供应商不清楚主机厂的使用工况、技术标准和测试方法，就会通过冗余设计来确保质量。为减少冗余，北汽重卡与供应链一起搭建零部件研发体系，大幅降低成本。以线束为例，北汽重卡开发了一套管理软件，帮供应商解决线束长度问题，成为国内唯一一家“一车一线束”的企业，仅此一项，每辆车的线束成本就降低600元。
降成本的措施远不止于此。长期以来，占用资金、产生货损的配件库存都是服务站的痛，北汽重卡却能做到不让服务商投钱储备配件，就得益于数字化的推进。“也许在外人眼中，北汽重卡自掏腰包给服务站投配件的做法太费钱，其实我们的投入并不大。”吴越俊解释道，“数字化让配件全过程可控，这样我们就能保证配件储备品种全、数量少，用过去十分之一的库存资金，实现96%的客户满意度。” 赔本赚吆喝，不是真本事 这样看来，北汽重卡震动业界的“无条件退车”承诺、长达四年的三包期、比竞品低1～2万元的产品价格，不是赔本赚吆喝，而是一场让用户、供应商、合作伙伴和主机厂四赢的精彩商战。 这也是吴越俊这位行业老将归来的意义。 行业热点总是来了又去，兴盛一时又归于沉寂，终究不能让消费者为热点买单。吴越俊想要的，是让北汽重卡凭“高质量低成本”的真本事创造真价值，而且不仅是当下的价值，更是未来的价值。 一是中高端产品出口。海外市场抹平了新品牌和旧品牌的差别，质量与成本双优的品牌更有胜算。在中东，北汽重卡的第一个海外工厂已经动工，200多辆车的订单已交付60多辆。在俄罗斯，北汽重卡已拥有十多家销售网络，2月底做完资质认证后就能出口。在南美，北汽重卡的网络也正在开发之中。 二是新能源重卡。吴越俊将新能源重卡分为商业化运营和非商业化运营两个阶段，在非商业化运营阶段，北汽重卡的策略是重储备少投入，不盲目追求数量；针对未来的商业化阶段，北汽重卡的重点工作是研究盈利模式和技术路线，让用户真正赚到钱。 “高质量低成本”的两场硬仗，吴越俊还将继续打下去。 |
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